Achtergrond
OEM's geven regie uit handen
10 maart 2011
Alles in eigen huis ontwikkelen is passé. Om hun concurrentiepositie te beschermen, moeten OEM-bedrijven zich richten op hun kerncompetenties. De rest van het innovatieproces leggen zij bij hun toeleveranciers, die de kennis die zij opdoen voor andere klanten kunnen inzetten.
Op 1 maart is geruisloos het Point-One-project ‘Farm out and supplier development’ van start gegaan. Het is niet de eerste studie op dit gebied en waarschijnlijk niet de laatste, maar de resultaten ervan zouden de Nederlandse maakindustrie voorgoed kunnen veranderen. Voortbouwend op een reeks ontwikkelingen die al jaren geleden zijn ingezet, worden de grenzen tussen de grote Nederlandse hightechondernemingen en hun leveranciers anders getrokken – tot er eigenlijk geen grenzen meer zijn aan te wijzen.
De term ‘farm-out’ wordt in veel betekenissen gebruikt, maar in het genoemde project wordt er het uitbesteden van ontwikkeling mee bedoeld. Toeleveranciers die zich oorspronkelijk beperkten tot productie worden in dit samenwerkingsmodel geacht ook de verantwoordelijkheid op zich te nemen om volgende generaties te ontwikkelen. Hun opdrachtgevers, in Nederland meestal aangeduid als original equipment manufacturers (OEM’s), willen namelijk de handen vrij hebben om zich te kunnen concentreren op wat voor hen het belangrijkst is: concurrerender zijn door steeds sneller de markt op te kunnen met kwalitatief steeds betere producten. Andere sores zijn ze liever kwijt dan rijk.
Aan de hand van pilotprojecten gaan in het Point-One-initiatief de OEM’s ASML, Philips Healthcare en OTB Solar (tegenwoordig onderdeel van Roth & Rau) samen met leveranciers Demcon, Frencken, Mevi, NTS en VDL ETG bekijken hoe deze verregaande vorm van samenwerking het beste kan worden vormgegeven. Het is namelijk nogal wat, om als OEM zo veel vertrouwen te moeten hebben in je leveranciers, maar net zo goed om als leverancier een hele ontwikkelafdeling uit de grond te stampen. De inspanningen worden echter rijkelijk beloond – aan beide kanten.
Passé
Een vroeg, maar niet typerend, voorbeeld van farm-out in de Nederlandse hightech is de Phenom-microscoop van Fei. Veel klanten van de instrumentenmaker bleken de apparaten zelden tot de limiet te pushen, maar er doorgaans ‘makkelijke’ proefjes mee te doen – proefjes die bijna met een goede (en veel goedkopere) optische microscoop ook wel te doen zouden zijn. Om deze markt te adresseren, had het Eindhovense bedrijf jarenlang onderzoek gedaan om een instapmodel te kunnen introduceren. Maar toen de technologie zover was, realiseerde het bedrijf zich dat het uitsluitend ervaring had met geavanceerde microscopen die in kleine oplages worden gemaakt en die dus wat mogen kosten. Van massaproductie en de bijbehorende ontwerpaanpassingen die nodig zijn om een lage kostprijs te realiseren, had en heeft het geen kaas gegeten.
Fei nam daarom stadgenoten NTS en Sioux in de arm. Met toegang tot alle benodigde kennis namen de twee toeleveranciers de projectverantwoordelijkheid op zich – inclusief uitbesteding - terwijl Fei de marketing, verkoop en klantondersteuning bleef doen. Binnen een jaar, in 2006, stond er een compact, sterk geautomatiseerd model op tafel dat de prestaties van een high-end optisch exemplaar benadert voor de prijs van een mid-range exemplaar. Inmiddels zijn de Phenom-activiteiten vrijwel helemaal in handen van NTS en Sioux, maar dat is niet waar het bij farm-out om draait.
Het succes van de Phenom-constructie heeft ogen geopend. Een OEM die de regie uit handen geeft, dat was nog niet vertoond in de regio. Toch was het destijds in de hightech al helemaal niet vreemd meer om ‘innovatie uit te besteden’, zoals een Businessweek-artikel uit 2005 het omschrijft. ‘Toen de westerse [elektronicabedrijven] in de jaren tachtig en negentig hun productie begonnen uit te besteden, hechtten de meeste eraan onderzoek en ontwikkeling in eigen huis te houden. Deze werkwijze is passé’, aldus het weekblad.
En inderdaad is het binnenste van een mobieltje niet zelden een ingekocht ontwerp, dat hooguit een beetje is bijgepunt door het bedrijf dat zijn logo op de verpakking heeft staan. Voor zijn pc’s bepaalt Dell de specs en de marketing, maar doen Aziatische bedrijven de rest. Op een Iphone staat designed in California, assembled in China.
Verschuiving
Getuige het Phenom-voorbeeld zijn dergelijke ontwikkelingen niet onopgemerkt gebleven in de Nederlandse maakindustrie. Maar voor de werkelijke wortels van het farm-outdenken moeten we verder terug: naar de jaren negentig, toen Philips zich ontdeed van verticale integratie. In plaats van alle schakels van een productieketen in eigen huis te hebben, zette het elektronicaconcern menig ‘overbodig’ geworden bedrijfsonderdeel op eigen benen.
Veel van deze jonge bedrijven werden – en zijn nog altijd - toeleverancier pur sang. Zij deden in de regel niets anders dan de tekeningen produceren die Philips en andere klanten bij hen ‘over de schutting’ gooiden. Het toeval wil dat ASML begin jaren negentig naarstig op zoek was naar productiepartners. Het toen nog eveneens jonge bedrijf had simpelweg niet voldoende middelen om alles in eigen huis te doen. Door te gaan uitbesteden, kon het het extra werkkapitaal aanspreken dat nodig was om door te breken.
De koers van ASML en Philips legde de basis voor het bekende Nederlandse hightech-ecosysteem, waarbinnen de banden steeds inniger werden. Bij complexe hightech producten is het geen doen om ontwerp en productie volledig los te koppelen van elkaar. Om de time-to-market te verkorten en kosten uit te sparen, is er al vroeg in het ontwerpproces tweewegcommunicatie nodig tussen leverancier en OEM. Zodoende begonnen toeleveranciers ook deel te nemen aan het ontwerpproces.
Farm-out is een logisch vervolg op deze trend: toeleveranciers nemen niet alleen verantwoordelijkheid voor de productie en een deel van het ontwerp, maar ook voor de ontwikkeling en engineering van volgende generaties. Hoe langer twee bedrijven een succesvolle uitbestedingsrelatie met elkaar onderhouden, hoe meer een dergelijke verschuiving in verantwoordelijkheden voor de hand ligt.
Samen lachen, samen huilen
In magerder tijden bleek een ecosysteem van toeleveranciers echter een schaduwzijde te hebben. In de crisis aan het begin van deze eeuw schrok ASML van de mogelijkheid dat belangrijke leveranciers konden omvallen. Vervanging zou niet zo een-twee-drie zijn gevonden. Uitbesteden werkt prima, realiseerde ASML zich, maar dan wel aan bedrijven met een grote financiële slagkracht en schaalgrootte. De Veldhovenaren hadden geen zin om voor de risico’s op te draaien die zakendoen met zwakkere spelers met zich meebrengt.
Aldus werd slagkracht toegevoegd aan het verlanglijstje dat ASML aan zijn technisch leveranciers overlegt. Een toeleverancier moet niet alleen hoogwaardige en specialistische kennis in huis hebben van producten en technologie (en de ontwikkeling daarvan), maar ook van markt en klanten. De gedroomde toeleverancier is bovendien tevens actief in andere markten dan halfgeleiders. Liefst niet-cyclische, maar als ze er een ander ritme op nahouden dan de halfgeleiders, is het ook goed. En dan ook nog een miljoenenenomzet draaien, met een daarbij horend personeelsbestand.
Een voor de hand liggende oplossing is fuseren. OEM’s onthaalden de fusie van Nebato en Te Strake tot het huidige NTS met gejuich, en ook de overname van Nyquist door Bosch Rexroth valt in die termen te begrijpen. Van een fusiegolf is het echter nooit gekomen. ‘Dan ontstaat een mammoettanker waarmee het niet makkelijk manoeuvreren is’, typeerde programmamanager Ontwikkeling en Innovatie John Blankendaal van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (Bom) de optie van een massaal samengaan in 2006.
Maar hoe zouden toeleveranciers dan moeten zorgen voor voldoende schaalgrootte? De eerste concrete stappen daartoe werden vanaf 2002 gezet in het Point-One-project voor value sourcing, een systeem van indicatoren (kwaliteit, logistiek, technologie en totale kosten) die leveranciers en OEM’s en leveranciers onderling kunnen gebruiken als een soort gemeenschappelijke taal. Daarmee kunnen toeleveranciers makkelijker hun competenties duidelijk maken aan derden. Dat moet het zakendoen smeren.
Deze benadering is wat betreft Blankendaal een goed begin, maar niet meer dan dat. ‘Alles moet goedkoper en innovatiever, maar het traditionele uitbestedingsmodel adresseert eigenlijk alleen kosten. Het versnelt innovatie niet en genereert niet meer vernieuwend vermogen. Onze maakindustrie heeft veel te winnen bij een nieuwe taakverdeling, waarin toeleveranciers veel nauwer verbonden zijn met hun opdrachtgevers’, aldus Blankendaal. Weg dus met de u-vraagt-wij-draaien-mentaliteit. Of, zoals Sioux-directeur Hans Duisters het wel eens heeft genoemd: ‘We moeten toe naar samen lachen, samen huilen.’
No-fly zone
Uitbreiding van bestaande samenwerkingsvormen met uitbesteding van productontwikkeling is op vele manieren en niveaus interessant voor alle betrokken partijen en het ecosysteem als geheel. Al genoemd zijn de kortere doorlooptijd en lagere kosten die verwacht mogen worden van ontwikkeling en productie onder één dak. Dergelijke excellentie zou moeten uitstralen naar het buitenland, met groeipotentieel als prettige bijkomstigheid. Daaraan mag worden toegevoegd de mogelijkheid voor OEM’s om een gebrek aan capaciteit op te lossen of die capaciteit in te zetten voor andere doeleinden. In een ultieme uitwerking van het farm-outconcept zou een OEM zich volledig kunnen richten op zijn kerncompetenties.
Omstandigheden dwingen daar eigenlijk toe, vertelt universitair hoofddocent Information Systems Henk Jan Pels van de TU Eindhoven. Pels is coauteur van een studie die nauwere banden tussen bedrijven onderzocht, waarover verderop meer. ‘Door toenemende complexiteit moeten ingenieurs zich steeds meer specialiseren. Daardoor ontstaan situaties waarin sommige ingenieurs slechts een op de vijf jaar kunnen worden ingezet op hun echte specialisme, namelijk bij de opstart van een nieuwe productgeneratie. De resterende vier jaar werken ze beneden hun niveau, zijn ze dus duur en kunnen ze bovendien hun specialisme niet optimaal bijhouden.’ Bij een toeleverancier zou dezelfde ingenieur zich vrijwel voortdurend kunnen uitleven op zijn eigen ding, omdat zijn kennis ook voor andere klanten kan worden ingezet.
‘Specialisatie leidt daarnaast tot een managementprobleem. Bij productontwikkeling moeten managers iets van de materie begrijpen. Als werknemers grosso modo hetzelfde werk doen, kunnen managers vrij grote aantallen mensen aansturen, maar naarmate specialisatie toeneemt, neemt dat aantal af. Dit is een sterke drijfveer voor OEM’s om zich voornamelijk op hun kerncompetenties te richten. Dat is veel makkelijker te beheersen,’ aldus Pels.
Op een hoger niveau biedt farm-out perspectief op efficiënter gebruik van kennis, vervolgt Pels. ‘Ontwikkelde technologie zou ook kunnen worden toegepast in andere markten of voor andere klanten. Dan blijft ze dus niet op de plank liggen, als het ware. In combinatie met specialisatie ontwikkelt kennis zich ook sneller. Ik ben ervan overtuigd dat farm-out hét verschil kan maken met de concurrentie. Onze kracht wordt enerzijds gevormd door eigenwijze en creatieve ingenieurs en anderzijds door een vermogen tot samenwerking. Die punten kunnen we maximaal uitbuiten.’
Simon Bambach, directeur van VDL ETG, kan zich in Pels’ voorstelling van zaken maar gedeeltelijk vinden. ‘Ik zie de technologie zelf niet snel volledig gerecycled worden, maar je zult beslist ervaring opdoen in het managen van bedrijfsprocessen, van welke aard dan ook.’ Dat op zich is al meer dan voldoende meerwaarde voor Bambach, die farm-out ziet als ‘de weg van de toekomst’ voor zijn bedrijf en de Nederlandse low volume, high mix-maakindustrie als geheel. VDL ETG, een gekend ASML-leverancier, is dan ook al begonnen om een ontwikkelstaf op te bouwen – op eigen kosten. ‘De tijd is daar ideaal voor, want de zaken gaan zo goed dat OEM’s geneigd zijn minder kritische zaken over te laten aan anderen’, aldus Bambach.
Blankendaal zit meer op de lijn van Pels en gelooft in het recyclen van technologische kennis. ‘De technologie is nauwelijks nog een differentiator - de keuze van de klant wordt niet meer bepaald door de techniek. Het is bovendien in het belang van OEM’s: alle kennis en ervaring die toeleveranciers opdoen, versnelt tevens de innovatie die hun ten goede komt.’
Toch ligt daar een van de grootste knelpunten voor de implementatie van het farm-outconcept, erkent Blankendaal: ‘Dat OEM’s het verlies van technologische exclusiviteit moeten wegslikken, is een van de grootste obstakels.’ Maar onmogelijk is het niet, mits er goede afspraken worden gemaakt over het intellectuele eigendom. ‘Natuurlijk moet je een soort no-fly zone instellen, maar initiatieven als Devlab en het Holst Centre laten zien dat IP gedeeld kan worden.’
Not invented here
ASML heeft er in ieder geval geen enkele moeite mee dat de technologie in zijn machines ook elders zou worden toegepast. Integendeel, dat is nu net het hele idee, vertelt hoofd Quality Management and Quality Control Hans Dijkhuis van de lithogigant. ‘Het is dé manier om te zorgen dat onze leveranciers ook andere markten kunnen bedienen. Waarom zouden we iets tegenhouden dat voor ons een robuuste toeleverketen creëert, en voor Nederland een competitievere maakindustrie?’ Intern spreekt ASML niet van farm-out, maar van virtual integration, een weg die het al lang geleden is ingeslagen. ‘Wij vragen, julie draaien – dat is echt allang verleden tijd. Al onze eerstelijnsleveranciers hebben al ontwikkelcapaciteit. Waarom denk je anders dat onze toeleveranciers de laatste crisis zijn doorgekomen? Het is nu uitstekend georganiseerd, op een manier die uniek is in de wereld, en daarmee willen we verder’, stelt Dijkhuis tevreden vast.
Andere OEM’s kunnen echter andere afwegingen maken, en er zijn meer valkuilen. Deze zijn onder de loep genomen in de Nevat-studie ‘Raising the bars’ en in het project Collaborative Product Innovation in Manufacturing (CPim), geïnitieerd door de Bom, het Telematica-instituut, de TU Eindhoven en onderzoeksbureau Cetim. Van OEM-zijde namen Assembléon, Fei en Philips Medical Systems deel, en Benchmark Electronics, Bosch Rexroth, CCM, Frencken, NTS, Prodrive en Sioux deden mee als toeleveranciers. Aan de hand van een aantal projecten hielden zij openhartige gesprekken over hun zorgen. Naast IP kwam uit het CPim-project naar voren dat OEM’s en leveranciers verschillend denken over hoe risico’s moeten worden afgedekt en wie specialisatie bij leveranciers moet financieren. Nieuwe bedrijfsmodellen op basis van wederzijds vertrouwen zouden deze oneffenheden moeten gladstrijken.
Verschillen in communicatie en cultuur binnen een bedrijf kunnen ook voor de nodige problemen zorgen, denkt Pels. ‘Ontwikkelteams hebben vaak een heel andere manier van werken dan productieteams. Leveranciers zullen moeten leren die twee op elkaar aan te laten sluiten.’ Bambach zegt zoiets nog niet tegen te zijn gekomen, maar ziet het als een kwestie die met behulp van voortschrijdend inzicht moet worden opgelost. ‘Op het hoogtepunt van de drukte hebben we ontwikkelaars laten meelopen in de productie. Dat ging prima’, lacht hij.
Afwijkende communicatie en cultuur tussen bedrijven is tevens een punt van aandacht voor Pels. Steeds vaker zullen immers netwerken van leveranciers een ontwikkeltaak gaan delen, naar het voorbeeld van de Phenom. Pels: ‘Elk bedrijf of team heeft zo zijn eigen cultuur ontwikkeld die fouten door miscommunicatie tracht te voorkomen. Vaak is dat een informeel proces, en zelden is het in twee bedrijven hetzelfde. Zodra partijen samen gaan ontwikkelen, ontstaan hierdoor problemen. De reactie is om communicatie zo veel mogelijk te beperken en dat leidt maar al te vaak tot fouten, vertragingen en onnodige kosten.’
Aan OEM-zijde is er een reëel gevaar dat ontwikkelaars zaken niet uit handen willen geven. ‘Een heel menselijk fenomeen’, vindt Dijkhuis. ‘Zeker met de tijdsdruk waar wij onder werken, is het moeilijk om te vertrouwen op anderen. Wij zijn er binnen de organisatie al jaren mee bezig. Ik heb er echter alle vertrouwen in dat het benodigde vertrouwen er komt als we onze huidige lijn van virtuele integratie doorzetten.’ Behalve vertrouwen kan ook trots een rol spelen, vult Blankendaal aan. ‘Het is een kwestie van trots dat een grote OEM niet naar een kleiner bedrijf wil stappen om iets nieuws te ontwikkelen: het not invented here-syndroom.’
Toch is er waarschijnlijk geen enkele maakindustrie ter wereld met een betere uitgangspositie voor farm-out dan Nederland. Met een gemeenschappelijke historie onder de vleugels van Philips, de fysieke nabijheid en de cultuur om even een kopje koffie te kunnen drinken met elkaar. ‘Ontzettend belangrijk’, beaamt Pels.