Interview
'Nieuwe herstructurering zou persoonlijke nederlaag zijn'
16 mei 2011
De weefmachinemarkt is van nature erg cyclisch. Die eigenschap kostte machinebouwer Picanol bijna de kop. Luc Tack redde het Ieperse bedrijf twee jaar geleden van de ondergang. De grootaandeelhouder probeert nu de afhankelijkheid van weefmachines te verminderen door de technologie ook te gelde te maken bij toepassingen van andere machinebouwers.
Picanol ging bijna kopje onder in de crisis. De Ieperse weefmachinebouwer zag zich geconfronteerd met een sterk dalende vraag naar zijn producten. Bovendien kreeg de van nature erg cyclische weefmachinemarkt een extra tik door de vrees voor recessie en kredietschaarste. Weverijen bevroren hun investeringen nagenoeg en de vraag naar nieuwe weefmachines viel terug tot een historisch dieptepunt.
Om door het dal te geraken, zag het management zich genoodzaakt drastische maatregelen te nemen. Het doek viel voor de Nederlandse poot, Te Strake Textile in Deurne, en de Duitse vestiging in Günne. Ook ging er een streep door bijna driehonderd arbeidsplaatsen. Om Picanol weer financieel gezond te maken, moest er een kapitaalinjectie komen van vijftien miljoen euro. Grootaandeelhouders Patrick Steverlynck en Luc Tack stonden in voor de opbrengst van de beoogde aandelenuitgifte.
De afwikkeling van die laatste noodmaatregel stuitte op felle kritiek. De emissie zou het aantal aandelen namelijk bijna verdrievoudigen. Kleine aandeelhouders die niet konden of wilden volgen, zouden hun belang dus flink zien verwateren. De toenmalige bestuursvoorzitter Luc Van Nevel zei daar later in zakenmagazine Trends het volgende over: ‘Iedereen begrijpt dat een fikse discount synoniem staat voor een hoog risico. Luc Tack was de enige die dat risico kon en wilde lopen.’
Tack ging nog een stapje verder. Om de bekritiseerde kapitaalverhoging rond te krijgen, kocht hij alle minderheidsaandeelhouders uit. Direct en indirect kreeg hij daarmee zeggenschap over meer dan 87 procent van de aandelen. Medio 2009 trok hij ook de CEO-positie naar zich toe. Zijn inbreng maakte een einde aan het slepende machtsconflict bij Picanol. Oprichtersfamilie Steverlynck gaf de leiding definitief over aan ‘buitenstaander’ Tack.
Annus horribilis
Luc Tack staat te boek als enigszins mediaschuw. Zijn voorganger Chris Dewulf fungeerde nog een jaar na de directiewissel als het gezicht van Picanol. Pas bij de bekendmaking van de jaarcijfers over 2009 trad Tack voor het eerst op de voorgrond. Wanneer hij Mechatronica Magazine op een koude februaridag ontvangt op zijn kantoor aan de Karel Steverlyncklaan blijkt er niet veel van die kwalificatie. ‘Na een annus horribilis in 2009 zijn we nu terug zeer goed aan de slag’, opent de goedlachse Tack het gesprek. ‘De orderboeken zijn goed gevuld en vooral: we hebben tijdens de crisis kunnen vasthouden aan ontwikkeling van R&D. Daar plukken we nu de vruchten van.’
Hoewel de resultaten over 2010 op dat moment nog niet openbaar zijn, weet Tack dat het tij is gekeerd. Een maand later blijken de jaarcijfers inderdaad prima. Picanol zet over 2010 een omzet van 396 miljoen euro neer. Dat is een stijging van 58 procent in vergelijking met de 250 miljoen uit 2009. Bovendien slaagt het bedrijf erin om het boekjaar af te sluiten met een nettowinst van 35,2 miljoen euro, waar het een jaar eerder nog een verlies van 23,5 miljoen moest slikken.
Wat is er veranderd met Tack? Er is een boodschap die hij sinds zijn komst verkondigd aan zijn medewerkers: ‘Waar we goed in zijn, daar moeten we beter in worden. En waar we goed in zijn, daar moeten we meer doen. We moeten dus toptechnologie blijven ontwikkelen voor onze weefmachines maar diezelfde technologie ook aanbieden aan derden. We steken geld en inspanningen in R&D en machines. Laat het ons dat dan ook vermarkten naar andere machinebouwers en de technologie nog eens verkopen.’
‘Binnen vijf jaar moeten we ons technologisch leiderschap verder hebben versterkt. Dat is de kern van de zaak’, gaat Tack verder. ‘Ik bedoel technologisch leiderschap dat zich vertaalt in concrete business. We leven in een volatiele wereldeconomie waar het heel moeilijk is om voorspellingen te doen. Dat is een les die we hebben geleerd uit de crisis: als je maakt dat je aan de top van de technologie staat en de markt komt terug, kom jij ook terug. Daar gaat het om: de beste zijn.’
Bloedbad
Om de strategie kracht bij te zetten, lichtte Tack de Picanol-organisatie eens goed door. ‘Ik zal een concreet voorbeeld geven. Samen met Punch Powertrain hebben we zwaar ontwikkeld aan elektrische wagens. Het kostte heel veel geld en energie, maar we zagen niet hoe we in de eerste jaren tot facturatieomzet zouden komen. Die doelstelling was niet grijpbaar, dus daar zijn we mee opgehouden.’
De Picanol Group heeft zijn niet-weefmachinegerelateerde activiteiten ondergebracht in de divisie Industries. Die tak bestaat weer uit een aantal onderdelen. Proferro omvat de gieterijactiviteiten en de mechanische afwerkingsactiviteiten van de groep. Het produceert gietijzeren onderdelen voor onder meer compressoren, pompen en landbouwmachines, en natuurlijk voor Picanol-weefmachines. Via Psicontrol Mechatronics legt de groep zich toe op de ontwikkeling en productie van mechatronische systeemoplossingen voor OEM’s.
‘Psicontrol moet zwaar blijven groeien, in R&D en ook in fabricageactiviteiten. We zijn heel sterk in het maken van sturingen voor onze weefmachines. Daarin maken wij hét verschil met onze concurrenten zoals Toyoda en Tsudakoma. Met Proferro willen wij naar een volcontinu systeem. Dit betekent zware investeringen in nieuwe machines, robotisering, automatisering. We hebben daar al zestien miljoen in geïnvesteerd. Voor Psicontrol en Proferro moeten we hetzelfde groei-elan waarmaken.’
‘De zaken zijn zeer complementair. Industries levert natuurlijk aan Picanol, maar vermarkt de technologie daarnaast ook naar derden. Elke tak heeft een eigen vicepresident die de zaak aanstuurt en heel erg focust op zijn eigen markt. Voor Atlas Copco bouwen en leveren we bijvoorbeeld volledig geassembleerde drukvaten. Ook levert Picanol besturingen voor onder meer Traficon en Transics. Voor een bedrijf als Siemens zijn die seriegroottes niet interessant. Wij kunnen daar wel een maatoplossing bieden en van toegevoegde waarde zijn.’
‘De business van weefmachines is cyclisch, dat is een gegeven. Voor ons is het heel duidelijk de ambitie om in de toekomst de afhankelijkheid van weefmachines te verminderen. Als de volgende downcycle komt, moeten we genoeg omzet en business draaien met Industries zodat we crisisjaren kunnen overleven zonder verlies te maken. In het slechtste geval moeten we kunnen afsluiten met een zwarte nul en zonder een groot bloedbad of zware herstructureringen. Op dit moment is de tak nog niet groot genoeg, maar het is wel onze doelstelling.’
In Nederland vaart de hightechindustrie wel bij het businessmodel van toeleveren en uitbesteden. In België leeft dat veel minder. Ook Picanol heeft geen farm-outstrategie voor onderdelen van zijn weefmachines. Het bewandelt juist de omgekeerde weg. ‘Ik zie het als een groot voordeel dat we een geïntegreerd bedrijf zijn. Met onze weefmachines willen wij onze leiderspositie versterken en verder uitbouwen. Daarvoor ontwikkelen we onze technologieën verder. Er zijn veel engineers die in dit bedrijf elke dag hard aan de weg timmeren. De spin-offs van die technologie gaan wij blijven vermarkten naar derden.’
Cheap Charly
Met Industries richt Picanol zich in eerste instantie op Europa. De weefmachines zijn juist veelal voor Aziatische klanten. Tack: ‘China is de motor van de textielproductie. Je kunt dat land zien als een gevaar, maar je kunt het ook omarmen als een opportuniteit. Een belangrijke trend is de stijging van de Chinese loonkosten. Hoe hard het verder zal gaan, weet ik niet, maar het gaat nu om twintig procent per jaar. Dat geeft een dubbel gevolg. Enerzijds stijgt de koopkracht. De mensen in die nieuwe middenklasse willen ook beter gekleed gaan en kopen dus meer kleding. Anderzijds zijn textielfabrikanten genoodzaakt om oude machines weg te doen en te vervangen door geautomatiseerde machines die minder arbeidsintensief zijn. Vandaar dat we een grote groei verwachten van textielverbruik en dus ook productie in China. Ook buiten China zien we dat de textielindustrie moderniseert en investeert. U moet dan denken aan India en the next eleven landen, zoals we ze noemen.’
‘Er zijn Chinese concurrenten die onze getouwen proberen te kopiëren. Ik moet zeggen, qua uiterlijk slagen ze daar heel aardig in. Ze zien er hetzelfde uit, maar de kwaliteit is beduidend minder. Je moet niet vergeten dat onze machines 24 uur per dag op hoge snelheid draaien. Daar wordt het verschil gemaakt. In veel landen worden er nog veel goedkope getouwen vervaardigd. Cheap Charlies noemen we ze. De allergoedkoopste zijn handgetouwen. Daarna krijg je de schietspoelgetouwen. Op den duur zullen die meer en meer uit de markt verdwijnen en vervangen worden door hoogtechnologische machines. En dan komen wij in beeld. Tot nu toe is het kwaliteitsverschil nog groot tussen onze systemen en die van bijvoorbeeld Chinese makelij. Het is aan ons om te maken dat we hard blijven rijden, dat we zwaar blijven ontwikkelen en dat we het verschil blijven maken.’
Nederlaag
Tack zegt dat het nooit een moeilijke beslissing is geweest om in te stappen in Picanol. ‘Ik ben in 2005 bij het bedrijf betrokken geraakt, nadat de oude directeur Jan Coene was vertrokken. Weliswaar als kleinere aandeelhouder maar toch. Picanol heeft gewoon de beste technologie ter wereld voor weefmachines. Dat kan ik weten omdat ik in mijn carrière al zeer veel met Picanol-machines heb gewerkt en omdat ik de technologie zeer goed ken. Vandaar dat het voor mij evident was om daar vertrouwen in te stellen en in te investeren.’
‘Natuurlijk wint niet altijd de beste technologie, maar aan het eind van de rit telt voor een textielfabrikant de cost of ownership. Wat kost het om een meter stof te produceren? Daar wist ik uit ervaring dat je met de Picanol-technologie altijd het verst komt. Je investeert in een machine. Die prijs betaal je één keer, de profijten ervan heb je de komende twintig jaar: minder energiegebruik, minder personeel, veel gebruiksvriendelijker.’
Doordat de dip in de cyclische markt voor weefmachines samenviel met de kredietcrisis, schrapte Picanol in totaal zo’n driehonderd arbeidsplaatsen. ‘Dat zijn zeer moeilijke momenten en zeer harde beslissingen’, kijkt Tack terug. ‘Je moet er rekening mee houden dat achter elke medewerker die je ontslaat ook een gezin staat. Die verantwoordelijkheid is zwaar. Dat heeft me ’s nachts wel wakker gehouden. Momenteel gaat het goed met Picanol, we hebben veel werk, maar juist nu hameren we er extra op zuinig en kostenbewust te blijven. Als er een terugval komt, moeten we zeker zijn dat er geen zware herstructureringen nodig zijn. Voor mij zou het een gigantische persoonlijke nederlaag zijn, moesten we de herstructurering zoals in 2009 nog eens meemaken.’
Tack heeft – direct en indirect - bijna negentig procent van de Picanol-aandelen in handen. Analisten vragen zich daarom af of het bedrijf nog wel bestaansrecht heeft op de beurs. Tack vindt van wel: ‘Het is absoluut niet de bedoeling om van de beurs te gaan. Het bedrijf is beursgenoteerd sedert 1966. Wij zijn er goed op georganiseerd en gestructureerd. Het heeft ook voordelen om beursgenoteerd te zijn. Zo is er altijd een goede raad van bestuur, zodat we ook in moeilijke tijden goed worden bestuurd. Vandaag is het bedrijf zeer goed gefinancierd, we hebben absoluut geen kapitaalbehoefte, maar wie weet wat er in de toekomst allemaal op onze weg komt. Door op de beurs te blijven, houden we opties open. Het is een troefkaart die we niet weg moeten doen.’
‘Het is ook geen onderdeel van onze langetermijnplanning. De focus ligt op leiderschap in technologie. Daar gaat alle aandacht naar uit. Wat we wel hebben gedaan, is de kosten van de beursnotering onder de loep nemen. Daar hebben we zeer behoorlijk in kunnen snijden zodat het nu om marginale kosten gaat.’
Schröder
Om de groeistrategie te kunnen verwezenlijken staat er een tiental vacatures open bij Picanol. Krijgt het bedrijf deze functies gevuld? ‘Het is waar dat daar druk op zit’, geeft Tack toe. ‘Het is minder makkelijk dan vroeger, maar we hebben er alle vertrouwen in. Ik ben zeker niet somber. Je hebt het lot in eigen handen en je zult ervan maken wat je er zelf in steekt. Wij zetten dus zwaar in op een verdere uitbouw van productie in België. Echte maakindustrie, daar investeren we in. We put our money where our mouth is.’
‘De loonkosten zijn natuurlijk een probleem. Het is aan alle stakeholders om daar hun verantwoordelijkheid te nemen, ook de overheid. België is geplaagd door hoge belasting op arbeid. Daar is iedereen zich van bewust en ik ga er ook vanuit dat hieraan stap voor stap wordt gewerkt. Je zult me absoluut niet kunnen verleiden om mee te gaan in doemscenario’s.’
‘Ik ben volledig akkoord dat er veel moet gebeuren. Zo was het in Duitsland zeven jaar geleden ook. Dat was toen de zieke man van Europa en kijk eens hoe springlevend die vandaag is. Gerhard Schröder heeft het beleid aangepast, met steun van links en rechts. In België hebben we problemen met de regering, maar als er goed en lang wordt onderhandeld, dan kunnen er misschien palen worden verzet en kunnen we eens vooruitgang boeken.’