Interview met Marc Hendrikse
NTS Shemer koorddanst door de crisis
8 mei 2009
Een recessie managen betekent koorddansen. OEM’s en toeleveranciers zetten alle zeilen bij nu de inkomsten sterk zijn gekrompen. Aan de andere kant duiken mogelijkheden op voor ongekende deals. Mechatronica Magazine ging mee naar Israël met Marc Hendrikse van NTS, op zoek naar kansen die hij binnenkort hoopt te verzilveren.
Crisis, kansen, cash. Die drie woorden vormen de rode draad van de reis naar Israël die ik begin april maak met Marc Hendrikse, directeur van de NTS Group. Hendrikse nodigde me uit op de Precisiebeurs, afgelopen november, om samen de kersverse joint venture met Shemer te bezoeken. Die reis gaat vier maanden later door, ook al ging de recessie zwaarder drukken op NTS. De midweekse trip levert een zeldzame inkijk in turbulente tijden op de hightechmarkt.
Naast de vestiging van NTS Shemer in Misgav bezoeken we relaties - van potentiële partners tot bestaande klanten. De openheid is zeldzaam, zeker gezien de omstandigheden. Zo kan ik als journalist aanwezig zijn bij kennismakingsgesprekken met een machinebouwer die zijn volledige assemblage naar NTS Shemer wil overhevelen. Met deze potentiële klant praat NTS Shemer bovendien over de overname van een Chinese vestiging.
Aan de openheid zijn wel een paar voorwaarden verbonden. Een aantal namen kunnen we nog even niet noemen, omdat de deals feitelijk nog niet rond zijn. We moeten dus ook vaag blijven over de exacte activiteiten van deze potentiële klant. Ook de pr-afdeling van een bestaande grote Amerikaanse OEM-klant eist dat we de naam van deze chipmachinebouwer – ’s werelds grootste - niet in direct verband brengen met NTS Shemer. Het enige bedrijf dat bezwaar maakt tegen de aanwezigheid van een journalist is een Japanse chipmachinebouwer die de mogelijkheden onderzoekt om in de zonnecelmarkt te stappen.
Marc Hendrikse werkt nog snel even een paar mails weg voor hij op het vliegtuig naar Israël stapt.
Het is ruim vier uur vliegen, maar de hele reis, inclusief intensieve controle bij El Al, duurt al snel een dag. Marc Hendrikse (48) blijkt onderhoudend gezelschap. In de rij staan is niets voor hem, maar eenmaal aan boord vliegt de tijd, ook al staan we op Schiphol nog een uur aan de grond.
Ook Hendrikse heeft in de horeca gewerkt tijdens zijn studie. Hij deed civiele techniek in Delft. Daarna kwam hij bij Daf terecht, in de bouw waren er destijds bar weinig banen. Via een overstap naar Bova ging hij uiteindelijk toch nog een paar jaar voor een bouwbedrijf aan de slag. Geen leuke ervaring, hij moest fors reorganiseren en het aantal werkmaatschappijen terugbrengen van zes naar drie.
Het was Kees Halkes van Te Strake die hem in 2005 binnenhaalde als directeur bij de hightechtoeleverancier uit Deurne. Het was op de valreep van de fusie met Nebato, een traject dat uiteindelijk een klein jaar in beslag nam. John Berghmans vormde in die tijd het gezicht naar buiten, Hendrikse richtte zich vooral op de interne integratie. OEM-partijen in de regio juichten het samengaan van Nebato en Te Strake tot de NTS Group toe, maar Hendrikse geeft toe dat het toch een lastige klus was. Twee bloedgroepen bij elkaar brengen is niet eenvoudig. Dat hij relatief nieuw was bij Te Strake gaf hem inderdaad een voordeel, al was het klein.
Recessievrees
Na de vliegreis is het nog anderhalf uur rijden naar het oude vestingstadje Acre. Samen met Yaron Itay, directeur van NTS Shemer, nuttigen we daar een overvloedige maaltijd met kleine Mediterrane hapjes. De uitstekende Merlot van het huis Dalton onderstreept dat Israël topwijnen produceert. Itay (40) vertelt over Acre (spreek uit: ‘akko’) en zijn diensttijd bij de marine. Over duiken en de risico’s van het extreem zoute water van de Dode Zee. Allemaal niet zo spannend, zegt hij - later vertelt Hendrikse me dat Itay bij de mariniers heeft gezeten.
Na een goede nachtrust in een strandhotel rijden we naar ons eerste bezoek: een bedrijf dat speciaalmachines maakt voor zowel printplaten als wafers. De zon schijnt, groene heuvels met cipressen staan in bloei – Israël heeft in maart en april Italiaanse trekjes. Onze gastheer is de vicepresident operations. Hij praat sinds enkele maanden met Yaron Itay om de volledige machineproductie naar NTS Shemer over te hevelen. Het plan heeft verstrekkende gevolgen voor zijn hele bedrijfsvoering.
Eerste kennismaking van Marc Hendrikse met een veelbelovende potentiële relatie. De VP operations zit helemaal links. Achter de tafel links Yoav Gershi, verantwoordelijk voor business development bij NTS Shemer. Naast hem NTS Shemer-directeur Yaron Itay, rechts Hendrikse.
Voor Marc Hendrikse is het de eerste kennismaking met deze Israëlische machinebouwer die een tweede positie bezet in zijn marktsegment. Het gesprek gaat al snel over de recessie. Er blijken gemeenschappelijke relaties te zijn – de chipmachinemarkt opereert mondiaal, het wereldje is klein. De VP blijkt een grondig boekenonderzoek te hebben gedaan bij een kleine Chinese concurrent waarvoor NTS ooit machines assembleerde.
‘We hadden plannen om vrijwel alle productie naar China te verhuizen en spendeerden honderdduizenden dollars aan het boekenonderzoek’, zegt de VP. De deal ging uiteindelijk niet door. De Engelse financieringsbank haakte af - waarschijnlijk recessievrees.
Daarna komt hij snel ter zake. Boven de omzetgrafiek op de powerpoint staat: ‘Dit is wat onze klanten voor ons hebben gedaan’. De VP: ‘We leven zeer cyclisch. Het gaat dramatisch op en neer. We begrijpen dat we meer moeten outsourcen om dit vol te houden. We zijn nu verticaal geïntegreerd. Alleen de kabelassemblage hebben we het afgelopen jaar de deur uit gedaan. Verder doen we alles in huis. Maar dat heeft geen zin meer.’
Yaron Itay en Marc Hendrikse praten bij tussen de bedrijfsbezoeken.
Veel sneller!
De VP legt uit dat hij in zijn Israëlische vestiging alleen nog de integratie en eindtests wil doen. De weg naar China is al eerder ingeslagen. Sinds drie jaar heeft de machinebouwer daar een vestiging. Belangrijkste reden voor het opzetten van die fabriek is de Chinese concurrentie. Die heeft intussen een marktaandeel van 10 procent in het segment voor PCB-machines. Het gaat om een vechtmarkt met apparaten van tussen de honderd- en tweehonderdduizend dollar. Prijzen dalen al zes, zeven jaar. De afzetmarkt zit vrijwel geheel in China. ‘Het is geen technologiemarkt. Klanten kopen volume, capaciteit, doorvoer. Er is geen groot verschil tussen onze systemen en die van onze concurrenten.’
De VP zegt dat hij met de volledige productieoverplaatsing naar China een derde van de kosten verwacht te besparen. De besparingen zitten niet zozeer in arbeid. Daar is hooguit twee, drie procent te halen. Het is vooral de aansluiting met de Chinese eindmarkt. ‘Nu verschepen we per vliegtuig. Dat zijn we verplicht vanwege de vereiste levertijden. Dat kost ons wel vijfduizend dollar per machine. In China kost het transport vijftienhonderd dollar, maximaal.’ Hendrikse knikt instemmend.
Het idee is dat NTS Shemer de Chinese vestiging stapsgewijs overneemt. Eerst voor de helft, later voor 100 procent. Gelukkige omstandigheid: de fabriek staat dicht bij een bestaande assemblagevestiging van NTS. NTS Shemer kan de hele machine ter plekke gaan bouwen. Naast low-end PCB-machines gaat het ook om high-end systemen voor wafers die per stuk tot pakweg een miljoen dollar doen. De VP: ‘Wij halen nu de meeste onderdelen in China en assembleren hier. Maar dan moeten we nog steeds 20 procent van het materiaal in Israël kopen, zoals schroeven en verf. Op die kosten bespaar je snel 40 procent als je alles naar China brengt. Daar kan hier geen enkele inkoper tegenop.’
De VP zegt dat de beslissing om productie naar China te verplaatsen niet eenvoudig is. ‘Mensen zijn ertegen. Zeker in de productie. Ze verliezen hun werk.’ Daarnaast stellen researchers en productontwikkelaars vragen over kwaliteit, levertijd en reactietijd. ‘Maar wat blijkt? De kwaliteit is vergelijkbaar of beter. En dat terwijl wij in Israël een heel goede naam hebben. De respons? Veel sneller! Ik zeg het met nadruk: veel sneller.’
Daarop zegt Yaron Itay dat dit niet voor de hand ligt. Hij bezocht Chinese vestigingen van verschillende bedrijven. Chinese vestigingen met Israëlische eigenaars springen er volgens hem in positieve zin uit, boven die van Europese of Amerikaanse ondernemingen. ‘Je krijgt het in China niet voor niets’, zegt Itay tegen de VP. ‘Het komt ook doordat jij het daar zelf hebt opgebouwd.’ Ja, beaamt de VP. Van het begin af aan was het Chinese bedrijf in zijn handen, zonder locale partners. ‘Dat betekent geen conflicten over belangen.’
De fabriek van NTS Shemer. De machine in wording is bestemd voor ’s werelds grootste chipmachinefabrikant. Op de foto een onbekende medewerker van NTS Shemer, Yaron Itay, Shemer-eigenaar Sem Carmon, Marc Hendrikse en Yoav Gershi (vlnr).
Marc Hendrikse bekijkt de trucs waarmee NTS Shemer assemblagekosten van de kap van deze printer kon terugbrengen van duizenden naar vijftienhonderd dollar.
De VP zegt veel te hebben geleerd van fouten met een Chinese vestiging bij een eerdere werkgever. ‘Belangrijk is dat je naast een eigen vestigingsmanager ook een eigen hoofd engineering ter plaatse hebt. Door de goede communicatie tussen Israël en mijn hoofdingenieur in China konden we onze processen vanaf de eerste minuut exact kopiëren. Daarnaast moet je goede Chinese werknemers hebben. Alle teamleiders hebben we zelf opgeleid.’
De openheid waarmee een en ander ter tafel komt, is opvallend. Zo vertelt de VP dat er potentieel nog meer business aankomt voor NTS Shemer, mocht de deal doorgaan. Hij is namelijk zelf bezig een start-up over te nemen. Het boekenonderzoek daarvoor loopt nog. Het gaat om een bedrijf met een nieuwe technologie om printplaten te maken. Investeerders staken al 25 miljoen dollar in de starter, maar haken nu af. De activiteit staat nu voor een prikje te koop: voor rond een miljoen dollar. De VP ziet het als een uitgelezen kans. ‘Ten eerste is de motion control hetzelfde als van de eigen machines. Het is een kwestie van kopiëren.’
Bovendien kent hij de eindmarkt. Zijn accountmanagers komen immers bij alle potentiële afnemers. ‘Als het aanslaat, hopen we binnen drie tot vijf jaar dezelfde omzetcijfers neer te zetten als we nu met onze huidige machines hebben. De eerste bouwen we wellicht zelf, maar daarna willen we dit helemaal outsourcen.’ Hendrikse: ‘Printplaten maken is wel een conservatieve markt.’ De VP beaamt dat: ‘Een héél conservatieve markt.’
Snel een kiekje van het nieuwe bedrijfslogo.
Uitstapjes
In de auto op weg naar NTS Shemer legt Hendrikse uit dat het heel belangrijk voor hem is dat er bij de potentiële klant echt commitment is om alles te gaan uitbesteden. ‘In dit geval staat de top er helemaal achter’, zegt hij. ‘Anders komt er echt niets van een uitbestedingstraject. Ook is het belangrijk dat de VP bij zijn vorige werkgever ervaring heeft opgedaan met oursourcing. Hij weet precies wat er gaat gebeuren. In het verleden bouwden wij vergelijkbare machines voor een van zijn concurrenten. Dat bedrijf is er nu niet meer. Wij kunnen echt kosten verlagen, bijvoorbeeld door voorraden te schrappen. Een groot deel van de onderdelen voor hun machines gebruiken we immers al.’
Naast productie in China en assemblage in Israël levert een mogelijke deal ook werk op in Nederland. ‘Het gaat om de hele levenscyclus’, legt Hendrikse uit. ‘We produceren en assembleren local for local in China, maar de re-engineering kunnen we in Nederland of Israël doen. Dat is het voordeel van onze wereldwijde dekking. Ze willen helemaal geen productie meer hebben, ook de one-offs willen ze buiten leggen.’
Hendrikse legt uit dat het in deze tijd cruciaal is om er zeker van te zijn dat je in zee gaat met een solide klant. Dergelijke grootschalige outsourcingsdeals brengen in de eerste jaren niets op. De kosten zijn voor het grootste deel voor rekening van de nieuwe leverancier. ‘Pas na een paar jaar kunnen we er de vruchten van plukken, dus moeten we van het begin af aan heel goed weten met wie we een relatie aangaan.’
Tussendoor veel telefoontjes voor Yaron Itay. In de auto belt onder meer de Israëlische ambassade in Den Haag. Of hij op 25 en 26 mei ook aanwezig is bij de presentatie van een aantal Israëlische bedrijven op de High Tech Campus in Eindhoven? Compagnon Hendrikse krijgt via hem het verzoek of hij een paar weken daarvoor met een handelsdelegatie mee kan naar Israël, in het kielzog van minister Maria van der Hoeven van EZ. Beiden moeten passen. Hun agenda’s staan nu geen uitstapjes toe. ‘We hebben als eerste een joint venture opgezet en dan word je als eerste ingeschakeld voor promotie.’
Kanban
Enkele minuten later rijden we het terrein van Shemer en NTS Shemer op. Een fors beeld van een zwaarbepakte Peruaanse boer begroet ons bij de ingang. Het kunstwerk maakte Shemer-oprichter en -eigenaar Sem Carmon na een Zuid-Amerikaanse reis. Hij doet het tegenwoordig iets rustiger aan, en stort zich een paar dagen per week op de beeldende kunst, terwijl Yaron Itay de dagelijkse leiding heeft.
Binnen wacht de lunch met notenbrood, olijven en een uitgebreide kaasplank. Opnieuw de recessie. ‘Wat er nu gebeurt, is exceptioneel’, zegt Itay. ‘Zelfs in 2001 was het niet zo erg. Iedereen praat over de kansen die we hebben. Over joint ventures en overnames.’ Hendrikse: ‘Iedereen bekijkt opnieuw zijn strategie. Samenwerking, insourcing, outsourcing, acquisities. In welke markt wil je wel of niet zitten?’
Yaron Itay wijst op de unieke omstandigheden. ‘In het verleden trof een dip meestal een sector of een lijn sectoren, een echt financieel probleem was er de afgelopen twintig jaar niet. Nu is dát de hoofdvraag: hoe klanten hun bestaande behoeftes kunnen financieren. Ze krijgen geen nieuwe kredieten van banken. Het gaat niet eens om het renteniveau. Banken vragen vaak zo veel garanties dat het niet uitvoerbaar is. Daarom is cash op dit moment king. Wie geld in kas heeft, kan goedkoop aan kapitaalgoederen komen of overnames doen.’
Koffie in de kantine van de Israëlische vestiging van een grote Amerikaanse chipmachinebouwer.
De industrie herstructureert en daaruit vloeien kansen, zegt Itay. Wijzend op de potentiële overname van de Chinese vestiging van de Israëlische machinebouwer: ‘Daar zouden ze anders niet eens over hebben nagedacht. Ze wilden daar oorspronkelijk 100 procent eigen operations hebben en daarmee uit. Nu zijn ze gedwongen om het óf te verkopen óf kosten te maken óf een partner te zoeken. Voor hen is outsourcen een goede beslissing, voor ons is het een kans die zich in andere tijden eigenlijk niet zou hebben voorgedaan. Hetzelfde geldt voor hen. Ze zouden niet in de positie hebben verkeerd om voor een miljoen dollar een start-up te kopen waarin intussen 25 miljoen dollar is geïnvesteerd.’
Voor hen is het een no-brainer, maar jullie moeten het nog waarmaken, opper ik. Itay zegt dat het inderdaad niet eenvoudig is. ‘Voor een succesvolle merger is het ook nodig culturen samen te brengen’, zegt hij. ‘Daarom doen we eerst een fusie, die later een acquisitie wordt. We kunnen het bedrijf voor een goede prijs overnemen, maar tegelijkertijd lijdt de huidige business ongelofelijk. Daarin moeten we een balans zien te vinden. Aan de ene kant moeten we krimpen en herstructureren om ons break-evenpunt te verlagen. Dat betekent ook mensen ontslaan. Maar als je een kans krijgt als deze, moet je ook weer de juiste mensen hebben die dat kunnen waarmaken voor je.’
Er is nog een groot verschil met de recessie in 2001, zegt Itay. ‘Toen waren de levertijden langer en voorraadniveaus bij onze klanten veel hoger. Dat is nu niet. Als we nu in dezelfde situatie hadden gezeten, dan zouden wij met twee jaar voorraad hebben gezeten en onze klanten ook. De lead times zijn nu veel kleiner, iedereen werkt nu met voorspelmodellen en kanbansystemen. Over de hele pijplijn zijn er kleinere voorraden. Maar nog altijd zijn er voorraden van een jaar. Dat kan niet anders. Als je business inzakt tot een tiende, dan kun je met een maandvoorraad ineens een jaar vooruit. Voor een printerfabrikant maakten we in oktober nog vijftien machines, nu zijn dat er zes of zeven voor het hele jaar. Met de maandvoorraad in 2008 doen we nu dus twee jaar. Natuurlijk, bij herstel is het binnen een maand weer goed, maar niemand kan dat voorspellen. De toeleverketen is verstopt. Met eigen kapitaal is dat te doen, maar als je je voorraden hebt gefinancierd, dan heb je een probleem.’
Op het vliegveld Ben Gurion bij Tel Aviv checkt Marc Hendrikse voor de laatste maal zijn mail.
NTS en Shemer hebben het geld voor de acquisities, zegt Yaron Itay. De Israëlische overheid biedt daarnaast twee routes om investeringen te stimuleren. Naast aanschaf van kapitaalgoederen vallen daar ook acquisities onder. Bedrijven komen in aanmerking voor een tienjarige belastingverlaging die afhangt van het geïnvesteerde bedrag, of de staat betaalt 24 procent van de investering. ‘In het verleden hebben we vijf rondes gedaan waarbij we steeds voor die 24 procent kozen’, zegt Itay. ‘Dat levert in een opgaande markt minder op. Maar in deze business gaat het altijd een keer omlaag. Dan is het juist prettig als je niet met een hoge bankverplichting zit. De winst in goede tijden willen we graag gebruiken om onafhankelijk van banken te opereren. Wij zijn nu in staat om als het moet eigen vermogen aan te spreken. Dat is een van onze sterktes in deze tijd.’
Als we even later door de fabriek van Shemer lopen, zegt Marc Hendrikse dat hij het verschil ziet. ‘De voorraden stonden hier vorige keer tot aan het plafond.’ Nu zijn de schappen schaars gevuld. De plannen voor een eigen NTS Shemer-gebouw liggen nog even in de ijskast. Voor de systeemassemblage van NTS Shemer is er een schone ruimte die als een centraal plein in de fabriek van Shemer ligt met draaibanken, kantbanken, een poedercoatlijn, dat soort zaken.
Trots
Na het bezoek bij NTS Shemer gaat het richting Tel Aviv. Daar hebben Hendrikse en Itay nog een afspraak op het Israëlische Exportinstituut met een Japanse chipmachinebouwer die de markt voor zonnecelmachines in wil. Itay ziet nog een gaatje van een klein uur en stelt voor om langs te gaan bij het bedrijf dat de stages en lineaire motoren levert voor de machinebouwer die we in de ochtend bezochten. Na een kort telefoontje blijkt dat we welkom zijn op het center of excellence waar het bedrijf mechatronicaconcepten ontwikkelt voor zeer nauwkeurige systemen.
Een half uur later ontvangen de vestigingsmanager en operationsmanager ons met open armen. De precisiespecialisten richten hun blik op de Europese markt, onder meer vanwege de grote concurrentie in Israël. Tijdens een snelle toer door de R&D-ruimtes zien we engineers werken aan verschillende positioneertafels. Zonder probleem kunnen we opstellingen zien en meekijken op de computerschermen. Ook een Nederlands smaakje: de granieten basisframes blijken te zijn geleverd door Botech.
Dat een Israëlisch bedrijf zijn precisiegraniet helemaal uit Helmond laat komen, daar kunnen we toch trots op zijn, zeg ik later tegen Hendrikse. Hij relativeert. Nederland is niet de enige die dergelijke kwaliteit kan leveren, zegt hij. ‘Maar in dat segment is Botech wel goedkoper dan Duitse of Zwitserse firma’s.’ Dat is ook een van de redenen waarom hij zo graag met Israëli’s samenwerkt. ‘Ze zijn heel scherp op prijs-kwaliteit en ze blijven zoeken tot ze de goedkoopste leverancier voor specifieke onderdelen hebben gevonden.’ Ook Marc Hendrikse beschikt over een geoefend oog. Hij concludeert uit de grafieken die aan de muren hingen en de data die hij op de computerschermen van de ingenieurs zag dat de precisiespecialist al bijna een maand nauwelijks nog werk heeft.
De volgende dag staat een bezoek aan een grote klant van NTS Shemer op het hightechpark van Rekhovot op het programma. Ook praten we in Tel Aviv uitgebreid bij met Michael ‘Miki’ Admon van het Instituut voor Export en Internationale Handel. Maar daarover, en meer, in een van de komende edities van dit blad.