Interview met Henk Tappel
'We kapitaliseren te veel op bestaande kennis'
30 november 2010
De snelheid waarmee OEM’s meer module- en systeembouw uitbesteden, valt Henk Tappel tegen. Hij wil de maakindustrie krachtiger maken. De directeur van Frencken Europe gaf onlangs met acht anderen de aftrap voor CFT 2.0, een initiatief om de toeleverketen op alle fronten te versterken.
Het is alweer vijf jaar geleden dat Henk Tappel het stokje overnam van Jack van Sprang, maar aan Frenckens directiekamer heeft hij nog weinig veranderd. Donker meubilair, sobere inrichting. Tappels inbreng beperkt zich tot een oude schoolkaart van Azië en een paar ingelijste patenten: vindingen die hij deed bij zijn vorige werkgever Fei Company. Wel is in de commandokamer van Frenken Europe intussen de moderne tijd doorgedrongen: een computer - Van Sprang hield zich altijd verre van toetsenborden en beeldschermen.
Het was Jack van Sprang die Tappel binnenhaalde. In 2005 zaten ze op de golfdag van Contour toevallig naast elkaar. Henk kon het niet laten om Jack van stevige adviezen te voorzien. ‘Ik geloof dat ik hem ook heb gezegd dat hij zich de kaas van het brood liet eten door concurrenten. Toen heeft hij waarschijnlijk gedacht: als jij het zo goed weet, kom het dan ook maar doen’, aldus Tappel. In ieder geval kreeg Tappel enige tijd later van een oud-Fei-collega - die op de golfdag het gesprek had gevolgd - de tip om eens met Van Sprang te gaan praten.
Tappel: ‘Dat ik hier na vijf jaar nog zit, betekent dat ik niet helemaal de plank heb misgeslagen.’ Maar hij erkent ‘een behoorlijke leercurve’ te hebben doorlopen. Dat hij in ‘een solide bedrijf met een geweldige reputatie’ terechtkwam, was een van de voorwaarden voor zijn slagen. ‘Ik had de vrijheid om mijn ideeën over processen voor succesvol ontwikkelen te implementeren.’
Vierkantemeterwerk
Henk Tappel heeft zijn wortels nog in de fijnmechanica. De gelijknamige vakgroep bestaat overigens niet meer op de Universiteit Twente, waar hij 1985 afstudeerde. Hij onderzocht er de interactie van laserstralen met staaloppervlakken. ‘Op het grensvlak van fijnmechanica en fysica heb ik me sindsdien altijd goed gevoeld.’ Bij zijn eerste werkgever, Philips Elektronenoptiek (later overgenomen door Fei), bleeft hij negentien jaar. Hij was er mechanisch ontwerper, projectleider en productmanager.
Ervaring bij een grote OEM gaf hem de bagage om te snappen waar het bij toeleveren om gaat, zegt hij nu. ‘Ik heb de problematiek van Frenckens klanten doorleeft. Dat gaf me een goede basis om mezelf hier te verbeteren.’ Zijn opdracht was om Frencken de reeds in gang gezette ontwikkeling van pure build to print-bouwer tot productontwikkelaar te versnellen.
Toen Tappel Frencken ging leiden, was de trend om als toeleverancier op te schuiven in de waardeketen al langer aan de gang. Grote OEM’s wilden hun energie gaan steken in hun kern, de applicaties. De stukken in de periferie zouden ze gaan uitbesteden.
Als productmanager bij microscopenfabrikant Fei ervoer Tappel al waar het om ging. Kopers willen een machine of apparaat kopen om er een specifiek resultaat mee te bereiken. Hij pakt een voorbeeld uit de medische hoek: ‘Als ik een heel dorp wil doorlichten op tbc, dan maakt het me niet zo veel uit of die röntgenscanner snel is, maar wel hoeveel de totale kosten van zo’n operatie zijn. Als hetzelfde apparaat in de intensive care van een ziekenhuis staat, dan hebben kosten niet de hoogste prioriteit. Je wilt binnen enkele seconden weten of iemand interne bloedingen heeft. De hardware voor beide toepassingen is vaak dezelfde. Klanten schaffen dezelfde machine vanuit verschillende perspectieven aan. Daarom richten machinebouwers zich in toenemende mate op applicatiesoftware voor de verschillende doelen of resultaten.’
Eind jaren negentig stelden de grote OEM’s daar hun eisen voor op. Zo moesten partijen een minimale omvang en een ontwikkelclub hebben. Dit leidde tot consolidatie in de toeleverketen. De recente overname van de duizend man sterke speler ETLA uit Singapore door Frencken is daar een voorbeeld van. ‘De toeleverketen kijkt nu naar modules en supermodules waar een paar duizend onderdelen in zitten. De ontwikkeling en bouw laten organiseren door bedrijven die ook de mindere periodes kunnen opvangen is aantrekkelijk voor OEM’s. Om dat als toeleverancier te kunnen, moet je op verschillende markten spelen, vandaar de eisen aan schaalgrootte.’
In zijn visie is specialisatie cruciaal voor succes in toeleveren, zegt Tappel. Frencken zoekt het in accuraat positioneren in drie dimensies. ‘Niet het vierkantemeterwerk of met hoge snelheid producten over een lijn jassen, ook niet alleen xy, maar 3D met meerdere vrijheidsgraden. We kunnen met hoge nauwkeurigheid positioneren om een nanometer in beeld te brengen of een patiënt met hoge precisie door een röntgenapparaat bewegen. Een elektronenmicroscoopsample op een nanometer stilzetten is dezelfde uitdaging als een patiëntentafel op een halve millimeter. Dat is de richting waarin wij ons ontwikkelen.’
Structurele financiering
De snelheid waarmee OEM’s meer systeembouw bij hun toeleveranciers leggen, valt de Frencken-directeur echter tegen. ‘De trend is er en is niet te stoppen, maar het mag sneller. Wij zien loslatingsangst bij de ontwikkelafdelingen van onze klanten. Ze hebben het ontwerpen altijd zelf gedaan en moeten door een rouwproces als ze het moeten afstaan.’
OEM-spelers proberen hun technici meer in te schakelen om het proces van uitbesteding te managen. ‘Maar ontwerpers hebben wel moeite om dat verhaal meteen te geloven. Het is immers hun werk. Ze vinden dat leuk.’ Tappel beaamt dat dit soort ontwerpers heel goed bij toeleveranciers aan de slag kunnen. ‘Dat zie je ook. Verschillende mensen van onze klanten gaan de keten in. Ik ben er zelf een voorbeeld van.’
Daarmee komt hij op het initiatief dat hij met andere toeleveranciers neemt om de toeleverketen te versterken. ‘Er is een bewustwording dat we ons als keten moeten versterken. We komen tekort aan kennis, aan samenwerking. Die ideeën worden rijper en rijper en ineens ligt daar CFT 2.0.’
Het initiatief verwijst naar Philips’ vermaarde Centrum voor Fabricagetechnologie, dat de kennis ontwikkelde voor de productiemachinerie van het elektronicabedrijf. De technologie in de wafersteppers van ASML en bestukkingsmachines van Assembléon heeft zijn oorsprong in het CFT. Officieel noemen de negen initiatiefnemers (Van Berlo, Euro Techniek, Frencken, Van der Hoorn Buigtechniek, HTR Rubber & Foam, KMWE, NTS, Philips Research Open Labs en Sioux) hun kindje Brainport Industries, maar in de wandelgangen heet het toch vooral CFT 2.0. Tappel lachend: ‘Toen we de thematiek bespraken, heeft op een gegeven moment iemand geroepen: ‘Hé, dat is eigenlijk CFT 2.0!’ Dat is blijven hangen.’ Of het zijn idee was, zegt hij niet. ‘Ik ken minstens drie mensen die dat claimen, onder wie ikzelf. Maakt ook niet uit. Met CFT 2.0 snapt iedereen meteen waar je het over hebt, zonder ellenlange verhalen.’
Toch is Tappel concreet over de ambities. De groep van negen founding fathers verwacht zeer binnenkort een directeur aan te wijzen die het instituut in 2011 in de steigers gaat zetten. Het budget, een paar ton, voor dat eerste jaar komt er, zegt hij stellig. TNO, DSPE, het Mikrocentrum, de TU’s, Settels Savenije en Van Amelsfoort (nieuwe eigenaar mechatronicatrainingen Philips CTT), alle belanghebbenden praten volgens Tappel mee om tot een financieel model te komen. ‘Ik verwacht dat al voor de zomer van 2011. Dat kan betekenen dat er een instituut moet komen met vijftien miljoen omzet en honderdvijftig medewerkers, beetje Holst- of Esi-achtig, maar dan specifiek op ons stukje.’
Natuurlijk, hij kijkt ook naar de overheid. ‘De Vlaamse overheid geeft wat dat betreft een heel goed voorbeeld met Flanders’ Mechatronics Technology Centre (FMTC, RR). Wij willen ook een levensvatbaar verdienmodel. Het instituut moet leven van opdrachten, contributies of aandeelhouderschappen. Een goed voorbeeld is Devlab, waar bedrijven 1 procent van hun personeelssom in stoppen om research te doen. We willen in ieder geval structurele financiering en niet afhankelijk zijn van Fes-gelden die ineens kunnen wegvallen. Subsidies kunnen wel helpen om sneller van de grond te komen.’
Ex-CFT’ers
Tappel noemt een CFT 2.0 ook ‘een droom’. ‘Ik wil iets neerzetten dat de belangen behartigt van producenten van spullen, de makers die hardware exporteren. Kort komt het erop neer dat we willen zorgen dat we de spullen hier kunnen blijven bouwen.’
CFT 2.0 draait niet alleen om technologie. ‘Het gaat over hoe we die kennis transporteren van klanten naar onze keten. Over hoe we met klanten communiceren, hoe we ERP-systemen en -processen handig kunnen inrichten op high mix low volume, dus hoge complexiteit, kleine series. Vroeger had je bij Philips de twaalfnummerige code. Alle klanten hanteerden deze voor hun schroefjes en onderdelen. Nu ligt hetzelfde schroefje met wel zeven codenummers in mijn magazijn. Dat is een uitdaging voor mijn ERP-systeem. Ik hoef niet terug naar het 12 NC-systeem, dat is de klok terugdraaien, maar mijn ERP-systeem moet wel snappen dat we een schroefje met zeven codes niet zeven keer moeten gaan bestellen als het bijna op is. Dat is een probleem dat NTS en VDL ETG ook moeten oplossen. Er is geen universiteit, TNO of ROC die dat nu voor ons doet.’
Het gaat ook om ingewikkelde processen, ingewikkelde apparaten op de rand van wat technisch haalbaar is. ‘Daar series van maken, kun je niet met mensen die je zo van de straat plukt. Je moet dat zodanig organiseren dat je het concurrerend kunt blijven doen. Veel zaken kunnen we precompetitief doen, want veel bedrijven zitten met dezelfde problemen. Ieder moet het nu zelf oplossen, organisatie, value sourcing, rapporteren naar klanten. Nu wil klant X het zus en klant Y het zo.’
Er zijn al jaren pogingen om de OEM’s in de regio Eindhoven op dezelfde manier met toeleveranciers te laten communiceren over zaken als prestatie, verbeterprocessen, foutrapportage en kwaliteit. Ook al nemen sommige producenten dit soort rapportageprocessen over, er zit volgens Tappel te weinig schot in. ‘Iedereen wil wel meedoen, als het eigen format maar prevaleert’, zegt hij lachend. ‘Dus gebeurt er niets. Maar het moet gebeuren. Wij worstelen daarmee in de regio.’
Is een CFT2.0 nodig om de toeleverketen een vuist te kunnen laten maken om standaardisatie bij OEM-spelers af te dwingen? Tappel zegt dat hij het liever netjes formuleert: ‘We willen regie nemen. Nu laten we op geen enkele manier zien dat we een aanpak hebben.’
Tappel vindt het in de eerste plaats nodig om het netwerk in stand te houden. ‘Dat betekent elkaar makkelijk kunnen vinden om kennis te delen. Mijn problematiek rond processen, logistiek en ontwikkeling is niet zo veel anders dan die van mijn collega op de hoek. Als we beiden alles zelf moeten uitvinden, dan verspillen we veel energie, zonder dat het ons concurrerend voordeel biedt. In de jaren tachtig en negentig had je binnen Philips binnen drie tot vier telefoontjes iemand te pakken die jouw productieprobleem kon oplossen. Nu hebben we geen kennis van massaproductie nodig, maar wel van high mix, low volume. Ex-CFT’ers vind je overal terug in het bedrijfsleven. Nog steeds vormen ze soms weer teams om problemen van klanten op te lossen. Dat wil je terug. Op dit moment wordt er te veel gekapitaliseerd op kennis die er nog is. Er komt geen nieuwe kennis bij. Dat kennisnetwerk heractiveren is een taak van CFT 2.0.’
Eén grote kei
Tweede peiler is de laatst technologische kennis. ‘Jonge CFT’ers gingen na een paar jaar afgetankt met de laatste technologische kennis de businesslijnen in om die knowhow te exploiteren. Ook dat hoort bij CFT 2.0.’
Als derde noemt Tappel standaardisatie. ‘Vroeger had je de blauwe mappen van Philips. Daarin stonden alle maten en toleranties. Met de tekeningen die daaraan voldeden, kon je door de hele keten je product maken. Nu heb je een Cad-model. Dat kan er prachtig uitzien, maar je moet wel weten of het op een freesbank niet kromtrekt en of het reproduceerbaar is. De snelheid waarmee producten worden gemaakt, gaat alleen maar omhoog en de mate waarin tekeningen compleet zijn, neemt af. De luchtvaartindustrie geeft geen toleranties meer, maar een model waar het product twee keer in zit: een keer te groot en een keer te klein. Daar moet jouw product in passen. Wij maken de onderdelen bovendien niet allemaal zelf, dus moeten we het allemaal doorvertalen naar partners in de keten die dat allemaal moeten kunnen bouwen.’
Tappel denkt dat CFT 2.0 ook helpt tegen ‘de wildgroei aan trainingen en cursussen’. ‘De keten moet aanwijzen welke trainingen met welke inhoud nodig zijn. Wij willen een vertaalslag van onze noden naar trainingen. Met samenwerkende partijen die een miljard omzetten in de keten heb je meer kans dat er iemand luistert, zodat partijen trainingen die wij nodig hebben ook daadwerkelijk gaan verzorgen.’
Tappel merkt ook op dat CFT 1.0 laat zien dat vrije expressie wat oplevert. ‘Op het CFT werden allerlei ideeën in een mand gegooid en daar ging een aantal technici op vrijdagmiddag aan werken. Het vliegend tapijt voor steppers en snelle lineaire motoren waren daarvan het resultaat. Het waren vingeroefeningen waardoor mensen gingen snappen hoe het werkt. De voorsprong van onze regio is daar voor een groot deel op gebaseerd. De badmintonrobot van FMTC is ook een fantastisch voorbeeld. Commercieel heb je er niets aan, maar je moet er wel heel veel problemen voor oplossen. Met vision en noem maar op. Zo bouw je relevante kennis op die best over een paar jaar van de plank kan komen.’
Ziet Tappel het initiatief Brainport Industries niet als diskwalificatie van bestaande partijen als TNO en brancheverenigingen? Zelf hamert hij er steeds op dat dit soort partijen volop mogen meedenken en het initiatief ook steunen. ‘TNO, Philips, onze klanten, ze zitten allemaal in de raad van advies. Als CFT 2.0 een jaar heeft geleefd en het komt organisatorisch beter uit om het onder de paraplu van Nevat, TNO of wie dan ook te scharen, dan vind ik dat geen ramp, al moeten we natuurlijk wel in control blijven. Wat ik wil, is dat er met de genoemde thematiek iets gebeurt.’
Hij zegt ook met TNO in Eindhoven om tafel te zitten. ‘Hun ambitie is ook om hier op een of andere manier iets mee te doen. Hoe? Dat moeten we in kaart brengen. De belangrijkste taak is om de neuzen te tellen. Naast TNO zijn er wel veertig organisaties en groeperingen met dit thema bezig. Uiteindelijk gaat het om de richting. Het moeten niet allemaal kleine steentjes zijn die in alle richtingen stuiteren, maar één grote kei die we met zijn allen naar voren kunnen rollen. Het gaat om de verdiencapaciteit van de bv Nederland. Geld in het laatje brengen met de export van spullen. Dat is wat we willen en dat betaalt uiteindelijk onze welvaart.’