Column
Handelen ondanks de angst
26 oktober 2011
Ingegeven door een onlangs gehouden farm-outsessie met ASML en NTS en de ASML-special van Bits&Chips lijkt het me aardig om een paar gedachtes hierover op papier te zetten. Volgens Bits&Chips hanteert ASML voor farm-out de volgende definitie: ‘het uitbesteden van puur de ontwikkeling en niet de productie’. Alsof farm-out zich beperkt tot de ingenieursbureaus.
Hoe we het noemen en welke definitie we hanteren, maakt eigenlijk niet zo veel uit. De trend om meer verantwoordelijkheid in de keten te schuiven is al jaren geleden in gang gezet. Het in 2005 gestarte CPim (Collaborative Product Innovation in Manufacturing) beoogde antwoord te geven op de volgende vraag: welke samenwerkingsscenario’s kunnen we kiezen om succesvol te zijn? Ik noemde het project ook wel valkuilmanagement: welke valkuilen komen we tegen in samenwerkingsprojecten en hoe kunnen we deze dichtgooien of op een slimme wijze omzeilen?
In dat project deed ASML niet mee omdat de inkopers de ontwikkelaars niet meekregen. Het project ging van start met onder meer Assembléon, Fei en Philips Healthcare. Samen hebben we enkele thema’s benoemd, die ik nu bij farm-out weer zie terugkomen. De vraag rijst dan ook waarom het zo lang moet duren. Hoe komt het dat farm-out bijna tien jaar nodig heeft om geïmplementeerd te raken? Wellicht goed om eens te kijken naar de historie van uitbesteding.
In het verleden stak een OEM zelf geld in de ontwikkeling van benodigde technologieën, deed zelf de engineering en verzorgde productie, marketing en sales. Van zand tot klant was geen onbekende kreet. Wil een OEM koploper blijven of worden, dan zal hij als eerste met een nieuw product op de markt moeten komen. Dit betekent dat veel geld nodig is voor conceptontwikkeling, het vertalen van klantbehoeftes naar nieuwe productideeën. Daarnaast vragen de wereldwijde distributie, marketing, sales en service de nodige financiële inspanningen. Deze focus op klantbehoeftes, marktbenadering, distributie en service worden de kerntaken van de OEM. Oftewel: OEM’s ontwikkelen zich naar kop-staartbedrijven.
Door deze concentratie op de kernactiviteiten zijn de OEM’s meer gaan uitbesteden. Tussenliggende activiteiten legden ze volgens het klassieke model neer bij toeleveranciers. De trend tot uitbesteden is gebaseerd op het uitgangspunt om meer en eenvoudiger geld te verdienen. Meestal gaat dit ten koste van anderen: het wordt gerealiseerd door kosten te snijden en door risico’s bij anderen neer te leggen. Jaarlijks stond een inkoper op de stoep van de toeleverancier om de prijs met tien procent omlaag te brengen. In sommige gevallen gebeurt dat nog steeds.
Zodra alle marktpartijen dit echter hebben gedaan, is het einde in zicht en wordt er uitgeweken naar lagelonenlanden. Deze wijze van werken geeft de toeleverancier geen kans om te investeren in competenties en biedt niet de mogelijkheid een technologiepositie op te bouwen. De belangrijkste drijfveer voor de toeleveranciers is het hoofd boven water houden.
Wij constateerden dat als een toeleverancier een rol van betekenis wilde spelen, hij zich proactief moest opstellen in de ontwikkeling van producten. Maar de meeste toeleveranciers beschikten niet over een volwaardige engineeringafdeling en misten de schaalgrootte om dit op te bouwen. Laat staan dat ze de benodigde marge hadden om dit te kunnen doen.
De laatste jaren schuiven velen op en kunnen steeds meer partijen ook ontwikkelwerkzaamheden op zich nemen. Soms op delen, soms modules en een enkeling op productniveau. Maar dit gaat schoorvoetend en risicomijdend. Zich inspannen om technologie te ontwikkelen, doen ze al bijna helemaal niet, want dit is nooit nodig geweest en je weet ook niet welke technologie je moet ontwikkelen. Toeleveranciers hebben dat nooit hoeven doen omdat ze werk van lager niveau deden waar handen en vakmanschap voldoende waren. Bovendien is er de niet aflatende commerciële druk, mede vanuit lagelonenlanden. Dit bevordert het risicomijdende gedrag van toeleveranciers om zo geen klanten te verliezen en de noodzakelijke marges te behouden.
In het verdergaande uitbesteden is het grootste knelpunt gedragsverandering. Dit geldt zowel voor OEM’s als voor toeleveranciers. Ontwikkelaars hebben last van het not invented here-syndroom. En zolang inkopers worden afgerekend op prijs en niet op toegevoegde waarde zal het nog lang gaan duren. Uiteindelijk draait het om vertrouwen: handelen ondanks de angst.
